應該做的與我想做的…

應該做的與我想做的…
如果某件事情的改變是沒有必要的,需要自己去配合的,仍然要放下身段來配合,不能總是以「我想這樣做」為自我中心,改來改去讓大家無所適從,這樣反而不如只把「應該做」的事情做好的人。

古時候所謂的天下大亂,總會說是「君不君,臣不臣,父不父,子不子」,大意是說,做皇帝的不像皇帝,做部屬的不像部屬,做父親的不像父親,做兒子的不像兒子。或者我們講更直接一點,就是擔任該職位的人沒有做好分內的工作。擔任一個位置、作好這個位置的工作,聽起來天經地義,實際上,我們也都覺得自己做好自己的工作了。但是,真的是這樣子嗎?

當我們擔任一個職位時,曾經有人詳細地告知我們應該做什麼嗎?有沒有一份說明書告訴我們什麼是Must Be?其實大多數的企業都沒有,也覺得沒有什麼必要。因此,往往發生換了位置就換了腦袋的現象,因為不知道自己必須要做什麼事情才不會引發緻命的危機。大多數的經理人都是新官上任三把火,前任做的事情都不在意,甚至覺得沒必要,總是想推行自己的方案,期望看到自己的績效。

老子說:「治大國如烹小鮮。」意思是說,治理國家,如同煮小魚一般,要細心動作輕,不能來回翻炒,也就是政治法令需要簡單,不能過於繁雜、朝令夕改,甚至多案並行。

與大國相比,公司雖然只是個小組織,但也算是一條「小鮮」,經不起來回折騰。經理人必須要了解,穩住陣腳是第一要務,其次才是自己想要做的事情。所謂的穩住陣腳,指的就是「應該做的事」,它可能是重複性高的工作,舉凡日常公文,以及預算編制等等。然而,大多數人把這些事情列為次等優先事宜,反而花比較多心思在自己想推行的新案子與政令上面。

公司是一部機器,最高層級的人延遲1分鐘的決策,基層各單位的執行時間可能延遲長達3天。即使我們只是一個中下層級的經理人,一旦作業延宕,下遊的各單位也都會受到影響。公文系統是很好的行政措施,可以讓各單位的運作透過文件流動進行,而不需要整天開會;缺點是,如果其中一個單位把案子放在一邊,不處理的結果將嚴重影響其他單位的工作流程。公文處理,就是所謂「應該做的」一部分。

所以,不管我們在當前職位上有多大抱負、多少創意要發揮,持續地檢視自己是否完成應盡的責任義務才是當務之急,尤其是會影響到很多個下遊單位的事情,更需要優先處理。一開始,我們可能要花80%的力量才能理出頭緒,進入狀況;等到駕輕就熟、只需要20%的力量就可以完成該做的事情時,才適合開始伸展理想。從另外一個角度來看,新方案固然很好,但是在不了解各部門分工合作的情況下,大多數的新方案都屬於一廂情願的做法,還不夠成熟到可以實際執行,主事者需要透過「應該做」的事務的歷練,讓自己思慮成熟,逐步微調案子的方向直到正確為止。

我最常聽到的反對理由是:不這樣子做公司會死!大多數急著推廣新政的人,都會有這種迫切的壓力,覺得自己必須負起公司興亡的責任。這樣的態度反而是整個案子的最大阻力,新政有新政的風險,推行新政的同時,組織成員需要一段時間的教育訓練,才能接受並執行新法,不能說我想做大家都要配合,就算大家想配合,也需要有足夠幹練有經驗的人才有辦法在短時間內跟上,否則新政就等於是一個急轉彎,你轉彎速度太快,那些沒抓緊的乘客就摔成一團。

求表現,立功名也是急著要推廣新政的因素。接任者總是希望比前任者做的好,或者希望能立刻展現實力讓上級刮目相看。但卻沒有想過,任何政策方案都需要資源、耗用企業成本,如果我們推行新政的出發點是為了求表現、成為先河,基本上這樣的政策就已經不是「應盡的責任」,底下的人是否願意配合,就會成為很大的變數,畢竟做好了功勞就只給你一個人,一旦搞砸了大家卻得一齊受罪。

一件事情能否做好,人是其中最重要的因素。需要有能跟自己搭配,有默契的執行者才能貫徹實行,否則弄半天可能只是白忙一場。只想著要做什麼並不是務實的做法,應該納入人、事的各種因素去思考,人事布局是否已經完成?該由誰來進行?該以什麼樣的階段性措施來做?否則就會很亂,互相制肘。也就是說,遵循現行運作機制,不要做太大的變動,盡量在微幅的調整以及最少的人力資源之下,把新案子完成。畢竟公司這個「小鮮」經不起大折騰,什麼事情都雷厲風行,那麼公司因為決策與執行失誤所損失的成本一定非常大,甚至可能造成營運危機。

蕭規曹隨一直是古來傳頌的美德,但卻不太符合有衝勁繼任者的性格。之前的措施與運作方式不一定好,但不應該急著改,應該是弄清楚「該不該改」之後再來改。天底下沒有完美的組織,任何的更動都會造成影響,如果有些事情改了可以節省成本、大大增進效率,那就應該以較高的優先權來做;如果某件事情的改變是沒有必要的,需要自己去配合的,仍然要放下身段來配合,不能總是以「我想這樣做」為自我中心,改來改去讓大家無所適從,這樣反而不如只把「應該做」的事情做好的人。(網路文章轉載)

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